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冷酷海底捞

  控制与激励

  “你记住,对于海底捞,张勇最关注的就是"效率"。”一位餐饮行业的大佬对虎嗅精选表示。

  高压下的员工异化

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  然而这种对风险的控制,主要依托于“高压下的严厉惩罚”。与此同时,海底捞评级的一个重要指标又是翻台率(这与营收之间是强关联)。

  “考核上客数,员工就着急,不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜?比如海底捞考核上客数,要求六次翻台率,达不到的话,评级无望,当然要让客人吃了赶紧走啊,这就是用数据拉动的结果。”

  海底捞认为,正是这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”发展店长方式,让海底捞的快速拓展能力变得强劲。

  首先,收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括:基本薪资,以及餐厅一定百分比的利润。

  2015年初在一次采访中,当问及海底捞的家文化时,张勇声称,“我就是个资本家!”

  海底捞即将于9月10日赴港IPO。趁着这个档口,虎嗅精选深访了海底捞的前中层、基层员工,餐饮行业几位大佬,结合其招股书写成了上下两篇共1.5万字的的深案例。在文中,我们着重呈现了海底捞通过几次组织变革成就百亿营收的细节,也分析了这样的管理结构之下,海底捞所内生的系统性风险。

  落实到企业管理的执行层面,人是不可控的。于是,这些年,海底捞已经陆续投入了几个亿,用以研发餐厅机器人。

  “其实张勇的内心并不是不想让大家幸福,否则不会有那么多奇奇怪怪的激励出来。别说在餐饮业,就是中国其他行业,也没人像海底捞这样给父母、孩子发钱,他这些事都能做出来,说明他内心是想让大家好的。

  同时,海底捞还任命13名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练,由他们对门店进行指导与支持,这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。

  C级店的店长“生不如死,压力非常之大”。一旦被评为C级,或者出现任何差错,海底捞会在其集团内部的微信应用上进行弹窗公示,强行曝光,仿佛将受罚者扒光了展示在众人面前。

  在海底捞的招股书中,有这么一段:

  一位餐饮行业的大佬对虎嗅精选这样评价海底捞:

  于是,用高报酬打鸡血,利用“恐惧”来提升自己对于门店运营的警惕性,再叠加“多拉快跑”的心态,海底捞的内生风险就此孕育。

  不过,这样双管齐下的方式听起来没毛病,真的运作起来也能万无一失么?从海底捞去年爆出的安全事件来看,怕是并非如此。

  然而这种“冷酷”,也在反噬海底捞。

  “我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划,即海底捞大学计划,使我们能够培育未来店长,为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期,我们分别有320名现任店长及逾200名后备店长。”

  另一位互联网大佬则曾在内部评论海底捞去年的“老鼠门”事件时提到,海底捞总部强管控,派教练到门店巡视、监督的模式本身是有bug的——因为经营权已交予门店,且员工与门店利益强绑定,所以势必“一荣俱荣一损俱损”,这种情况下,门店员工会想尽办法阻止巡视员进入后厨看到真相,监管实则缺位。

  在招股书里,海底捞旗帜鲜明地提到,其独特模式在于“连住利益,锁住管理”。简而言之,就是总部强管控,给予门店经营上较大自主权。

  在海底捞的财报中,320家店、拥有50299名员工的海底捞,其员工成本超过31亿人民币,接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元,海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6倍。

  截止海底捞招股说明书发布日期,海底捞全球共有门店320间,其中296家门店位于内地。

  对于普通员工,海底捞用“计件工资”,鼓励多劳多得,拉大收入差距,刺激员工争上游。

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  海底捞的股权结构变迁史,也可以说是张勇的“集权史”。这其中,“佛系”合伙人施永宏夫妇亦功不可没。

  海底捞在招股书中写道:“我们现时计划于2018年开设180家至220家新餐厅,并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。”

  如前文所说,海底捞店长最大的权力在于开店,但总部对于店长的控制程度很高,以此平衡门店的发展和风险的控制。

  海底捞在扩张的过程中实则九死一生,但都依靠组织变革渡了劫。然而在这个变革的过程中,它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家庭”,而成了用较高薪酬刺激员工,保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。

  C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职位。同时,C级店店长的师傅也会被连坐,一同遭受惩罚。

  如此快的拓店速度,海底捞如何保证对门店的管理和控制?

  “海底捞季会的主要目的就是羞辱C级店长。要求这些店长上台说明,自己为什么做得这么烂,还要蘸芥末吃黄瓜,总之极尽羞辱之能事。”另一位知情人士透露。

  需要“双手改变命运”的那批员工,已经改变了命运,新一代的员工大多没受过穷、吃过苦,也就已经无法单纯靠钱来刺激其奋斗。同时,高压、大强度劳动换来的收入,也并不可持续。

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  海底捞去年被曝光的后厨问题——老鼠满地跑、用漏勺掏地沟,并非孤案,它也正是这个巨大的组织机器在高速运转过程中,所面临的失控。

  一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示:“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险,和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。”

  他不愿再当带头大哥,彼时的海底捞,员工数已超过两万人,管理不能靠亲情,只能靠制度。

  “漏勺挖地沟就是为了快(效率),下水不通了,赶紧找一个东西通一通,为什么?赶紧接待!赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍,服务员可能两遍就收了。”这位资深人士认为,在海底捞品牌势能已经很强的情况下,就不应该再考核上客数了,因为这必然会影响顾客的满意度。

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  可以说,海底捞如今的“冷酷”成就了它的百亿营收。

  “这套机制适合做餐饮,人的需求不同。做餐饮的人,需求维度很低,给钱就行,那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。

  “我对海底捞感情很矛盾,我很尊重它,但它现在确实像那种血汗工厂,它这条路走通了,但把很多人炼成药渣。”海底捞的那位前员工对虎嗅精选感慨道。

  “海底捞所实施的考核模式在需要冲量的阶段是有效的,把用户拉进来,但过了这个阶段,你进入相对安全区的时候,就需要把服务拉回来了。”他说。

  而对于店长,其激励方式主要分为两部分:

  所谓“锁住管理”,其中既包括总部控制门店管理的核心环节,如拓店策略、食品安全等,以保证标准化、规模化的增长,也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批,如门店考核、店长认证、开店审批等,并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”,而非经营或财务指标。

  “我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了。”他说。

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  “但是,规模一旦大了之后,他就不能完全靠文化而要靠制度控制了,制度一强,文化就稀释掉了,给钱的性质就变了。

  “中国人一句话叫做"升米恩斗米仇",在关键时刻,你给员工一升米就是雪中送炭,可现在海底捞的伙伴还缺钱吗?他的收入远远高出了市场平均水平,所以他不是钱的问题。”

  在海底捞成立的前20年,总共开出了76家店,平均每年开店不到4家,2015年,海底捞增开门店36家,2016年增开32家,2017年,其新增门店则猛蹿到98家。

  2017年8月25日,媒体曝光,海底捞北京劲松店后厨有老鼠,用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评论,该事件中暴露出的最严重问题是后厨员工用漏勺挖地沟,这背后反映了“员工态度问题,也是工作流程的问题”。

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  海底捞给予各级员工的薪酬,在餐饮行业中算得上慷慨。当然,这也需要员工加倍付出来换得。

  其次,重头戏还在于,刺激店长发展能开店的徒子徒孙,将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前,海底捞设定,店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。

  再进一步深究这个问题,其根源则在于员工高强度的作业。“员工有一个考核叫厨卫考核,其中最重要的一个指标是上客数。”一位餐饮行业资深人士说道,“企业大的时候,全靠考核拉动顾客满意度,但是他忘了,员工压力大的时候,接待量太大的时候,动作会变形的,整个生产流程会变形的。”

  据说,张勇这些年在管理方面,对标的实则是华为。这样做的好处,首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店速度之上。

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  而“连住利益”的方式,则在于,海底捞高度统一员工与公司的利益,将员工薪酬与公司绑定,此外,也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来,同时赋予店长较大的门店经营自主权。

  海底捞在资本市场上的持续想象空间,几乎都来自于高速扩店的规模化能力以及营收能力。

  如上文所述,海底捞非常舍得给员工钱,以至于人工成本高企。而“给钱,给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。

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  长久以来,海底捞的根都在于“双手改变命运”“公平公正”。然而,海底捞这艘巨轮行至今日,变成一个巨大、自洽运转的机器之后,这两点被推到了极端,变成了——钱,以及恐惧。

  海底捞会为每家餐厅进行A、B、C三级的评级。A级店长可优先开店,其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

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  海底捞的底气,来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长,对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱,对于重服务、强调“传帮带”的海底捞而言,更是如此。

  更冷酷的是,别管一位店长带出过多少徒子徒孙,只要自己带的店里有两次被评为C级,所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断,从此与他无关。

  变味的制度

  2018-03-31

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